Search

Lean Sturtup




Есть книги, о которых много слышал, на которые многие ссылаются и которые ты даже в какой-


то момент купил, чтобы обязательно почитать (так как это must read), но проходит месяц, два, три, год, два, три и ты никак не приступишь к прочтению этой работы. Но потом, в один прекрасный день, ты все же заставляешь себя взять эту книгу в руки. И очень часто чувствуешь, что зря терял время и не открывал ее раньше.


Именно так у меня получилось с Lean Startup, изданной еще в далеком 2011 году и выдержавшей несколько римейков.


У книги есть свой сайт: http://theleanstartup.com/, ее автор – Эрик Райс (Eric Ries) – уже довольно известная фигура в индустрии менеджмента инноваций и стартапов. Его выступление, посвященное этой книге, можно посмотреть на Talks at Google (https://www.youtube.com/watch?v=fEvKo90qBns), оно длится всего 1 час. Ну а если у Вас нет часа, но есть хотя бы 3-4 минуты, Вы можете понять основные идеи, высказанные в Lean Startup, прочитав мои записи ниже.


Итак:


• Предпринимателем считается любой, кто создаёт новый продукт или услугу в условиях неопределённости. Поэтому все рекомендации, содержащиеся в этой книге, казалось бы, предназначенной для бизнесменов, в значительной степени применимы и для руководителей подразделений и менеджеров процессов. В книге, например, приводится опыт вице-президента компании HP по созданию в корпорации практики интеллектуального волонтёрства. Это тоже стартап.

• Одной из причин, по которой новые бизнесы не успешны, автор считаете чрезмерное внимание и инвестиции времени и денег в разработку подробных бизнес-планов, стратегий, на всесторонний анализ рынка. Вместо полноценного бизнес-плана или детальной стратегии автор предлагает универсальный подход к поиску эффективных решений: build – measure – learn feedback loop, который можно перевести как обучение через эксперименты (в приложении – фото из книги).

• Задача предпринимателя – сократить время и другие ресурсы, затрачиваемые на прохождение feedback loop. Чем быстрее запустишь продукт в рынок – тем быстрее поймешь, что в нем пользуется спросом, что нет, быстрее исправишь то, что надо исправить, быстрее запустишь то, что популярно, быстрее начнешь получить прибыль.

• По словам автора, не стоит отказываться от бизнес-идеи (производства чего-то, оказания какой-то услуги), если она не реализуется с первого или со второго раза. В качестве аналогии он приводит дорогу на машине на работу: мы точно знаем, что хотим приехать в свой офис, и не отказываемся от этой идеи, попав в пробку, а ищем другую дорогу. Так и в бизнесе: любая правильная бизнес-идея может быть реализована, если найти к ней правильный подход.

• В основе развития организации, по словам автора, лежит так называемый validated learning, то есть системные выводы, которые делает предприниматель или компания из своих неудач и успехов. Именно validated learning является «топливом» для развития бизнеса и как только он прекращает обучаться на своём опыте (как удачном, так и неудачном), бизнес перестаёт развиваться. Все, что не является validated learning, является потерей.

• В большинстве случаев потребители и клиенты не смогут подсказать, какая услуга или продукт им может быть интересен, если его произвести. Здесь напрашивается аналогия с высказыванием Генри Форда про машины и лошадей («Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь»). Единственное, по мнению автора, что может помочь – это пробование разных вариаций продуктов и услуг на потребителях и клиентах, которые только в этом случае могут выступать индикаторами перспективности ценностного предложения.

• Одним из самых сложных решений в любом бизнесе является отказ от неперспективной и не доказавшей свою состоятельность идеи, даже если на неё потрачено много времени и денег. Этот отказ с переключением на новую, также требующую верификации, идею автор называет pivot. Автор рекомендует регулярно проводить обсуждения «pivot or preserve», то есть о том, сохранить или убить тут или иную функцию в продукте. Встречи эти стоит проводить не реже раза в несколько недель, хотя каждый стартап должен найти свой подход к этому моменту.

• Ценность предпринимательских усилий заключается только в предоставлении пользы для клиента. Только клиент – мерило полезности работы бизнеса. Остальное (то, что не приносит выгоды клиенту) – это потери. Вместе с тем, для стартапа клиент не очевиден. Его нахождение – одна из самых важных и первостепенных задач предпринимателя, начинающего новый бизнес.

• Зачастую предприниматели могут попасть в иллюзию того, что клиенты просто не разобрались со всеми прелестями функционала или характеристик продукта. Как правило, это ошибочное направление мысли и попытка как можно больше рассказать клиентам о продукте приводит только к лишней трате денег: «It is easy to kid yourself about what you think customers want».

• С точки зрения автора, нулевые, то есть никакие продажи лучше, чем продажи на низком уровне, так как в первом случае у предпринимателя сразу появляется определённость в том, что бизнес модель следует изменить, а во втором случае есть обманчивое представление о том, что немного нужно докрутить решение и продажи пойдут.

• Как правило, сдвижка во времени для лучшей подготовки продукта к запуску в рынок приводит к потере времени и денег. Поскольку только практика продаж конкретного продукта может что-то сказать о его успешности.

• В поиске продукта, который будет успешен на рынке, следует проверять гипотезу ценности (value hypothesis) продукта для клиента, а также гипотезу роста (hypothesis of growth) популярности продукта. Первая гипотеза проверяется с той точки зрения, представляет ли продукт ценность для потребителя, на которого рассчитывается, вторая гипотеза связана с тем, как быстро продукт распространяется среди потребителей.

• Первые клиенты, своего рода фанаты продукта стартапа – так называемые early adopters – ключевые участники тестирования продукта. Именно на них, а не на среднего потребителя, предпринимателю следует направлять фокус своего внимания, запуская продукт. Как early adopters принимают продукт, чего им в нем не хватает, что больше всего нравится, что не подходит. По словам автора, early adopters принимают 80 процентов продуктов, поэтому не нужно идеальное решение, чтобы привлечь их интерес. Они отвергают лишние опции и то, что они не принимают, с высокой уверенностью можно не включать в продукт. Это будет потеря.

• Тест продукта должен быть очень стремительным. Не зачем тратить время на долгие анализы. Проверка гипотезы – вопрос недель.

• Четыре вопроса, ключевые для выработки гипотезы: 1) знают ли клиенты о той проблеме, которую должен решить новый продукт? 2) если есть такое решение, купят ли они его? 3) купят ли они его именно у нас или предпочтут другого продавца? 4) можем ли мы создать этот продукт? Общая ошибка на практике многих бизнесов – сразу переходить к четвёртому вопросу. То есть делать то, что можешь, а не то, что надо.

• Гораздо больше потеря возникает не в той ситуации, когда что-то делается неэффективно, а в той, когда целью является создание ненужного продукта. Как свое время выразился гуру менеджмента Peter Drucker, “nothing quite so useless as doing with great efficiency what should not be done at all”.

• По мнению автора, большая часть неудачных бизнес – следствие не ошибочной стратегии, а незнания истинных фактов, которые не проверяется и не тестируются предпринимателями, запускающими бизнес, полагаясь больше на свои представления о том, что работает, а что нет.

• Если сомневаешься (включать ту или иную опцию в продукт) – упрощай, не включай лишнее.

• Включение ненужных опций – это не только потеря денег на них и покупателей продукта (так как продукт становится дороже и не все могу его себе позволить). Это ещё и потеря времени на выпуск продукта.

• Чтобы тестировать идею – не обязательно (даже не нужно) много на нее тратить. Приведен интересный пример с прачечной на колёсах в Индии, как способ недорого протестировать модель этого бизнеса в данной среде. Девушка-предприниматель, не будучи уверенной в том, будут ли услуги прачечной пользоваться популярностью среди жителей трущоб, чтобы не вкладываться в запуск химчистки, просто подогнала грузовик на одну из индийских улиц и начала принимать заказы на стирку. Далее она передавала их в работу в обычную прачечную, оплачивая эти услуги за свой счет (так как они стоили дороже, чем планировала она для своего нового бизнеса), и возвращала клиентам. Со временем желающих воспользоваться прачечной на колесах стало много и это позволило девушке принять уже взвешенное решение о том, как должна быть организована ее прачечная, чтобы иметь спрос. Такой подход к опробованию продукта без его реального выпуска автор называет «Wizard of Oz testing», то есть как бы тестирование по методу волшебника изумрудного города (если перевести на русский, что забавно).

• Автор достаточно внимания удаляет тому, как следует отражать динамику развития бизнеса. Есть два основных подхода. Первый – это кумулятивный подсчёт выручки, когда продажи или другой прогресс исчисляются нарастающим итогом. В этом случае, как отмечает автор, велик соблазн принять нарастающий график как свидетельство успеха и как бы самоуспокоиться. Однако это впечатление может быть обманчиво, поскольку каждый день продажи могут падать, увеличиваться по причинам, не связанным с тем, что считает ключевым сам предприниматель.

• Поэтому есть второй, более эффективный для отслеживания динамики подход: так называемый когортный анализ (cohort analysis), при котором продажи или другой прогресс отслеживаются поденно или понедельно или помесячно. В этом случае можно мгновенно увидеть как рост, так и падение продаж, понять прямую связь тех или иных изменений в бизнес модели, продукте или работе с клиентом с изменениями в продажах.

• Когда рынок early adopters (изначально узкий) исчерпан, предприниматель выходит на следующий уровень – mainstream customers. И их ожидания от продукта отличаются. Эти клиенты гораздо более взыскательные и важно при расширении рынка адаптировать продукт под нужды новых клиентов. Именно в этом смысле контроль за состоянием спроса на продукт с моментальной реакцией на любое его изменение (как позитивное, так и негативное) является залогом устойчивости и развития бизнеса

• Автор выступает за то, что новые MVP должны появляться чем быстрее, тем лучше. Поскольку должная работа над очередной версией может обернуться (с высокой вероятностью) потерей времени и ресурсов.

• Чтобы сохранить гибкость в продуктовой политике, автор предлагает строить производство небольшими партиями. По его словам, хоть производство больших объемов может дать economy of scale, существенно повышается риск не угадать с запросом рынка и потерять на этом. Пожалуй, такая тактика скорее актуальна для стартапов, которые только ищут своих клиентов и экспериментируют с рынком. Если целевой рынок и клиентура уже устоялись, партии могу быть крупными. Тут уже есть существенный эффект от экономики масштаба.

• При этом автор приводит аналогию и использует данную концепцию «небольших партий» для обоснования логики коротких спринтов по разработке и тестированию продуктов. Чем короче спринт – тем быстрее learning

• Автор настоятельно советует, чтобы стартап команды были кросс-функциональны и включали в свой состав представителей разных практик и дисциплин


Книга читается легко, в ней приведено множество примеров из практики инноваций Кремниевой долины. Но я полагаю, что многие из тех, кто прочитает ее, найдут в книге массу ситуаций, до боли знакомых по их обычной текущей работе. И в следующий раз, когда Вы начнете реализовывать какой-то проект или инициативу, или даже подступитесь к своему бизнесу, Вы вспомните про эту книгу и советы ее автора, адресованные каждому из тех, кто создает что то новое.

29 views0 comments