Search

Humanocracy - манифест борьбы с бюрократией и заодно bestseller Financial Times



Многие из нас знают (или слышали) о бирюзовых организациях. Некоторые из нас хотели бы в них работать. Ну а кто то их пытается создать.

ВкусВилл, ДоДо, Киви (Солонин), Точка .... список успешных плоских организаций, отрицающих бюрократию, постепенно растет.

Как и число книг, посвящённых этой новой модели управления.


В 2020 году в свет вышла книга Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them (https://www.amazon.com/Humanocracy-Creating-Organizations-Amazing-People/dp/1633696022), продолжающая серию таких исследований.


Основные тезисы:

  1. В большинстве случаев лидер (руководитель) не так гениален, чтобы определять все развитие организации. Поэтому децентрализация, плоская структура, повышение автономии коллектива – это элементарная защита от разрушения организации.

  2. Специализация повышает эффективность, но существенно снижает потенциал инноваций, поскольку сотрудники не думают шире своих узких зон ответственности.

  3. Привычка контролировать, культивируемая в бюрократии, глубоко сидит в ментальности управленцев. Если посмотреть на системной выводы, которые предлагаются после ошибок, катастроф, аварий – как правило, это наказание виновных и ужесточение контроля. Система становится ещё более бюрократизирована, ещё менее устойчивой, ещё менее умной.

  4. В бюрократии инструкции становится заменой здравому смыслу.

  5. Бюрократия растёт. Начиная с 1983 г., число управленцев, занятых в американской экономике, удвоилось.

  6. Технологии могут как усилить контроль и бюрократию, так и ослабить ее. В период пандемии одни организации отпускали контроль за дистанционными сотрудниками, другие думали над внедрением программ, которые считали время входа в компьютер и выхода из него.

  7. В «многоэтажке» бюрократической системы гораздо большая часть времени тратится на внутренние вопросы, связанные с организацией работы, не создающие добавленной стоимости для компании. В среднем, на это уходит около 40% рабочего времени.

  8. 79 процентов опрошенных признали, что бюрократия замедляет их работу, 65% - что работая в бюрократии, они мало контролируют свою работу, 75% - что их идеи отрицаются, 95% - что им сложно запустить процесс улучшений.

  9. Снижение расходов на бюрократию - гораздо более эффективный подход для повышения операционной эффективности, чем технологии. Сокращение уровней управления дает намного больший эффект, нежели внедрение многих дорогих ИТ решений.

  10. Ключевые инструменты борьбы с бюрократией: целеполагание «снизу», четкие и понятные командные KPI, найм людей в долгую из числа тех, кто хочет обучаться, тщательный отбор в команду, активные ротации между командами, кросс-функциональные тренинги, обучение всех сотрудников бизнесу компании, бизнес-симуляции, открытость всей (как можно большей) информация о компании, включая ее бизнес метрики, минимум отличий в корпоративных льготам для разных уровней должностей, высокая важность мнения команды о менеджере, возможность его замены, если им не довольны, деление прибыли между командами, «советоваться, а не получать согласование», прямое общение сотрудников с клиентами, постоянные эксперименты, участие каждого сотрудника в инновациях, нет «центральной» R&D функции, толерантность к ошибкам (если ты не ошибаешься - ты не расширяешь свои возможности), каждая команда может разрабатывать свои стандарты, координация - продукт интереса каждой команды, в не центрального решения.

  11. В бюрократии имеет место очевидная недооценка “рядовых” сотрудников корпорации, их способности быть полезными компании. В среднем считается, что 2-3% сотрудников способны создать существенную ценность для компании. Это – вреднейший стереотип.

  12. В рамках бюрократических систем наиболее верные решения принимаются наиболее высокопоставленными сотрудниками. Вместе с тем, именно эти решения подвергаются наименьшему анализу, критике, обсуждению.

  13. Основная логика централизации сервисных функция (включая юристов) – контроль за рисками, унификация лучших практик, развитие компетенций. Но мало кто из руководителей таких функций задумывается о том, можно ли сделать эту работу дешевле и эффективнее. Такие централизованные сервисные функция становятся неприкасаемыми и безразличными к своим заказчикам, так как понимают, что их может наказать только вышестоящий руководитель, а не внутренние клиенты

  14. По мнению автора, компания не может быть эффективной, если ее бизнес-подразделения принуждаются покупать услуги у внутренних неэффективных служб

  15. Люди с высокой самоуверенностью представляется окружающим более компетентными. Высокая должность повышается уверенность. Вследствие этого, компетенции высокопоставленных сотрудников, их профессионализм кажется выше, чем есть на самом деле

  16. В ряде случаев мы смешиваем лояльность или, как говорят, «химию» с компетентности сотрудника. Фаворитизм – один из наиболее сильно влияющих на кадровую политику факторов. Как правило, фаворитизм заслоняют собой меритократию

  17. Если ты не руководитель и на назначенную тобой встречу никто не пришел, значит ты не являешься лидером.

  18. Кросс функциональные команды, которые гораздо легче создавать в плоской структуре, могут давать потрясающие эффекты. Подобно тому, как необычные навыки, приобретённые дополнительно к основному образованию, могут иметь решающее значение при выработке нового продукта. Например, у Стива Джобса было образование по каллиграфии, которое помогло ему в выработке дизайнерских решений при разработке компьютерных станции

  19. В последнее время много говорится об операционной эффективности. Но как насчёт эффективности стратегии? Doingthings right VS Doing right things. Зачастую они противоречат друг другу. Чтобы иметь эффективную стратегию, следует слушать разные точки зрения, рассмотреть разные подходы, потратив на это много времени, возможно, и не получив никакого результата, но, возможно, совершив прорыв. По мнению автора, стратегия компании должна обсуждаться как можно более широким вовлечением персонала. Даже если это неэффективно с точки зрения времени и денег

  20. Автор выступает за более широкое применение краудсорсинговых практик. Чтобы над идеями работали как внутренние эксперты, так и внешние ресурсы. Студенты, добровольцы, фанаты вашего брэнда, многие другие. Каждое приложение Apple – это развитие платформы, в большинстве случаев обеспеченное силами сторонних разработчиков

  21. Инновации – игра цифр. Чем больше попыток - тем больше вероятность успеха. Поэтому для того, чтобы организация была устойчива, необходимо экспериментировать.

  22. Защита одного небольшого по деньгам, но принципиально нового проекта со стороны сотрудника, не являющегося высокопоставленным менеджером, как правило, намного сложнее, чем защита многомиллионного проекта каким-нибудь руководителем. Бюрократии сложнее пропускают первое и обычно одобряют второе. Хотя, очевидно, что потери от первого рода проектов (малобюджетных, но инновационных) могут быть гораздо меньше, чем потери от большого, многомиллионного проекта.

  23. Существует как риск отдельных инвестиций, так и риск их портфеля. Отдельные инвестиции могут казаться бессмысленными, рискованными. Но они могут существенно снижать риски всего портфеля, поскольку отличаются от остальных и диверсифицируют.

  24. Примерно такой же подход можно применить к подбору талантов в организацию. Diversity – это отнюдь не (только) модное явление, но и способ обезопасить организацию от одностороннего взгляда на решения и развитие.

  25. Вопреки расхожему мнению, централизация целей, унификация процессов не повышает, а снижает эффективность дочерних обществ и структурных подразделений. Дело в том, что руководители дочерних обществ и структурных подразделений неизменно ссылаются на то, что они выполняют задачи, поставленные сверху. И они боятся выйти за приделы данных ограничений, целей, даже, возможно, разработанных с благими намерениями. Центральное управление не может быть мудрее большого числа талантливых людей, работающих «на земле».

  26. Автономия в принятии решений, широкие полномочия сотрудников должны балансироваться прозрачностью принимаемых ими решений, транспарентности процедур

  27. Обычно говорят, что плоская и децентрализованная структура управления возможно только в небольшой организации. Но ведь в этом случае мы существенно повышаем риски принятия «глупых» решений. Неужели чем больше организация, тем мы легче мы относимся к тому, что она может быть глупее? Разве может крупная организация позволить себе не использовать такое огромное количество талантов, которые у неё собраны?


119 views0 comments