Search

Frontier управления юридической функцией по Обзору Deloitte. Основные тезисы



Как я уже писал, пока об управлении юридической функцией пишут непозволительно мало. Особенно на русском языке. Тем ценнее обзоры и аналитические статьи, которые периодически выходят в западных странах, из которых мы можем что-то подчерпнуть и для себя.


Последний материал, который я прочел, посвященный этой теме, подготовлен компанией Deloitte, развернувшей большую активность по развитию направления consulting for legal departments and lawfirms.


Вот ссылка на эти материалы: https://www2.deloitte.com/global/en/pages/legal/solutions/legal-management-consulting-lmc.html


А ниже – основные моменты, которые мне показались интересными и новыми с точки зрения практики управления юридической функцией.


1. В отличие от многих других направлений, юридическая функция имеет не так много метрик, которые бы могли показать ее экономическую эффективность. В обзоре выделяется три наиболее очевидных:

• Сравнение расходов, которые несет юридическая функция, на внешних консультантов, с юридическими функциями других компаний (в этом нам в России помогают коллеги из PWC)

• Соотношение стоимости работы, которую выполняют инхаус юристы компании, и работы, которую выполняют внешние консультанты (в России первое будет меньше, чем второе, в разы)

• Сумма расходов, которые юридическая функция перенаправила от традиционных юрфирм на так называемые alternative legal providers (о них как-то отдельно напишу, но в России это направление пока только развивается)


2. Не стоит переоценивать значение, которое менеджмент и внутренние клиенты будут уделять экономичности решений юридической функции. Все же к юристам идут за другим: за уверенностью и за разрешением проблем, а не за экономическим эффектом.


3. Каждая уважающая себя юридическая функция должна иметь свою операционную модель. В Обзоре выделяется 6 ее элементов (с вашего позволения, приведу на английском, чтобы не исказить смыслы):



4. Другой важный frame, через который можно представить операционную модель или даже стратегию юридической функции, выражается через 4 «слона»: Люди (то есть политика работы с персоналом), Технологии (Legal Tech в нашем случае), Процессы и Данные:


На стыке этих четырех основ и просматривается целевая операционная модель юридической функции.


5. Три столпа, на которых зиждется классный юридический сервис, это: effectiveness (результативность), efficiency (экономическая эффективность), customer satisfaction (перевод не нужен, думаю).


6. Авторы обзора предрекают рост популярности такой «подпрофессии», как юридические процессные аналитики. Их основная задача – глубокий анализ того, как организованы процессы юридического сопровождения бизнеса, отрисовка карт процессов, нахождение зон неэффективности и потерь, снижающих отдачу от каждого доллара (или рубля), вложенного в юридическую функцию. В практическом плане юридическим процессным аналитиком может стать как юрист, получивший образование бизнес-аналитика, так и процессный менеджер, который ранее работал в другой функции. Возможно, второй вариант будет даже лучше, так как у него не будет профессиональной зашоренности, которая бы мешала ему трезво смотреть на юристов, как на все остальные бизнес-функции


7. Как я уже писал выше, в настоящий момент в зарубежных юрдепах постепенно смещается баланс от внешних юрфирм к внутренним юристам. Расходы на консалтинг относительно расходов на инхаус снижаются. В Обзоре это отмечается так же, но при этом уточняется, что данный баланс может снова поменяться в ближайшем будущем в сторону увеличение внешних юристов. Тут мы видим своего рода циклы.


8. Гораздо более важной, по мнению авторов Обзора, тенденцией является увеличение числа каналов юридической поддержки вместо традиционной двухканальной (внешние юристы или внутренние юристы) в многоканальную (внешние юристы, внутренние юристы, технологии, заменяющие юристов, аутсорсинг, оффшоринг, субконтрактинг, паралигалы, альтернативные юридические провайдеры, платформы фрилансеров… многие другие).


9. Важным способом оптимизации юридической работой станет unbundling, то есть распаковка и сегментация ранее единого flow на части с выделением из него тех, что эффективнее отдать на аутсорсинг или в технологии, и тех, что нужно оставить инхаус.


10. Распределение юридических задач по разным типам провайдеров, предлагаемое в Обзоре, приведу как есть:


Более-менее схоже с моим пониманием, за исключением, разве что, области IP. Она все же слишком чувствительна (если говорить о патентах и ноу хау), и потому пока вряд ли может быть с легкостью передана внешним провайдерам. А вот остальное… вполне, если будут такие аутсорсеры (в России их почти нет) по нормальным ценам, дающим положительную экономику для компании (в России таких вообще нет).


11. Пожалуй, впервые виден трезвый взгляд на так называемые Alternative fee arrangements, призванные заменить пресловутую почасовку консультантов. Трезвость взгляда позволяет говорить, что в большинстве случаев AFA не дает ощутимой экономии для компании, заказывающей услугу, поскольку все равно основывается на почасовой экономике юрфирм. Гораздо больше эффект, по мнению Deloitte, может дать уже упомянутый unbundling запроса и выделение из него тех его элементов, которые выгоднее передать не юридической фирме и не оставить инхаус, а поручить альтернативным провайдерам или технологии.


12. Своеобразные ступени совершенствования юридической функции, приведенные в Обзоре, позволяют задуматься над местом своей службы в этой иерархии. По моим оценкам, Юрдеп Сибура – на ступени efficient. Так мы еще не научились делить ресурсы с другими функциями компании, не используем предиктивную аналитику в юридическом анализе и еще не так активно используем альтернативные юрфирмам форматы внешней юридической и "неюридической" поддержки. Зато у нас есть матрица распределения ресурсов по загрузке, есть стандарты качества услуг (SLA), есть карта всех процессов, в которых участвуют юристы (это недавняя наша победа), мы используем или находимся на финальной стадии внедрения всех ключевых технологий в Legal в России, и мы постоянно оптимизируем наш бюджет.


13. Немного не приятно признавать это нам, юристам, но авторы Обзора совершенно правы, отмечая, что юридические функции редко лидируют в изменениях. Именно поэтому мы можем использовать уже апробированные другими подразделениями инструменты оптимизации работы. Главное – не запоздать и не дождаться того, что это начнет повсеместно внедрять высший менеджмент компании.


14. Позволю себе привести без перевода тезис о тенденции юридических функций переходить к гибким и плоским структурам, заменяя ими традиционные «департаменты», «управления» и «отделы»: Some organizations are moving away from departmental structures based around deep legal specialisms and trying to create a more fungible resource pool which is better able to respond to the demands of the organization regardless of the area of law involved. This offers the potential for a more varied career path and mix of work but requires adaptable and agile team members with a different mind-set when it comes to their scope of practice.


Мы, кстати, сделали это еще в 2020 году. Вот моя статья об этом: https://zen.yandex.ru/media/id/5fc36582c5e5ee1bc280df93/opyt-sozdaniia-ploskoi-struktury-iuridicheskoi-slujby-5fc36b364c127965db117c25









572 views0 comments