Search

Как превратить увольняющихся сотрудников в сторонников компании?




Иногда в HBR можно найти совершенно классные статьи, открывающие новые взгляды на, казалось бы, понятные вопросы.


Из статьи Turn Departing Employees into Loyal Alumni (https://hbr.org/2021/03/turn-departing-employees-into-loyal-alumni) я узнал о том, как ведущие компании готовятся к расставанию со своими сотрудниками.


Здесь я собрал основные тезисы:


· Компании уделяют много внимания тому, как приобщить нового сотрудника к корпоративной культуре организации, проводят inductions сессии, выделяют наставников… В свою очередь, процесс расставания с сотрудником (так называемый off boarding) занимает их гораздо меньше.


А зря.


· Ведь треть ушедших сотрудников в последующем становятся клиентами, поставщиками или партнёрами своего бывшего работодателя, а в 15 процентах случаев они возвращаются в компанию или дают рекомендации по новым сотрудникам.


· Очевидно, что процесс расставания с сотрудниками НЕ должен заключаться лишь в минимизации юридических рисков путем подписания корректных документов и оформлении обходного листа.


· По словам нобелевского лауреата Дениела Киннемана, наибольшее впечатление от компании сотрудник испытывает в моменты наиболее интенсивной работы и в момент увольнения. Поэтому то, как с ним обойдутся, в момент расставания, напрямую определяет его общее впечатление о работодателе.


· Уход сотрудника в другую компанию – это в большинстве случаев неизбежность и игнорировать этот этап, не пытаться извлечь и из него пользу – не дальновидно


· Компании, которые применяют зрелую политику off boarding, начинают готовиться к расставанию с сотрудником с самого момента его прихода в компанию. Они говорят, что будут рады, если сотрудник проработает в компании до самой пенсии, но поскольку в реальности это случается редко, они также будут рады, если работник за время работы в этой компании сможет развиться как для самой компании, так и для нового работодателя.


· Возможность карьерного развития вне организации можно использовать и при индивидуальной работе с каждым сотрудником. Например, ставя перед ним важную задачу, можно обращать его внимание на то, как её успешное выполнение позволит овладеть соответствующими навыками и поможет сотруднику повысить свою ликвидность на рынке.


· Как правило, чем выше конкуренция за таланты на рынке - тем больше внимания уделяется процессу off boarding


· Такой подход к работе с персоналом, предполагающий открытость к его развитию вне организации, имеет преимущества и для самой компании, а не только для сотрудника. Ведь обе стороны играют в открытую. Прежде всего, компания имеет больше информации о том, какое настроение у сотрудников, какова их лояльность. Работодатель в этом случае получает большую предсказуемость относительно ухода ключевых сотрудников.


· Организации, которые относятся не лояльно к персоналу, который уходит из компании, получают низкие оценки от своих бывших сотрудников.


· Процесс ухода сотрудника из организации может сопровождаться благодарностью к нему со стороны компании. Речь тут идет не только о тортиках или пирогах, которые дружно едят сотрудники в день увольнения. Имеется в виду публичное признание заслуг сотрудника для организации, официальный формат благодарности за эту работу. В любых случаях ухода сотрудника из компании, за исключением, разве что, случаев увольнения по компрометирующим обстоятельствам.


· Продвинутые организации предлагают увольняющимся сотрудникам не только помощь на рынке труда и не только карьерные консультации, но и психологическую поддержку, вовлекая профессиональных психологов и психоаналитиков.


· Так называемые follow-up интервью, проводимые с сотрудником в момент его увольнения, могут повторяться через три, шесть месяцев после его ухода из компании, чтобы снять ещё более объективную картину, связанную с его увольнением. В этом также проявляется внимание, небезразличие компании к мнению работника, посвятившего, возможно, значительную часть своей жизни этой организации.


· Наиболее продвинутые в области off boarding компании (McKinsey, BSG, Microsoft, Linkedin, другие) создают у себя так называемые alumni networks, включая туда не только ушедших сотрудников, но и тех, кто в ней работает. Компании не разделяют в этом смысле своих сотрудников. Они в любом случае рассматриваются как амбассадоры этой организации, агенты ее корпоративной культуры, носители ее ценностей.


· По данным исследования, компании, в которых есть продвинутая alumni инфраструктура и программа, в целом оцениваются кандидатами на 16 % выше, чем те компании, у которых такой системы нет. Вместе с тем, на данный момент лишь у 15 % компаний есть такая «среда выпускников», то время как у 67 % компаний она неофициально, без участия компании создается в соц сетях их бывшими сотрудниками. Например, в России есть огромная группа в Telegram, созданная бывшими сотрудниками ТНК-ВР. Это говорит о том, что на alumni инфраструктуру есть колоссальный спрос, и компаниям следует иметь это ввиду, не упуская возможности участвовать в ее создании.

293 views1 comment